蓝月亮：双品类冠军密码

  相对于别的行业，日化行业显著特点是跨国企业强势当道，宝洁、联合利华、欧莱雅、资生堂等大鳄掌控绝对的行业话语权。中国本土品牌倒是悲戚之声蔓延成风，小护士、羽西、中华牙膏、大宝、舒蕾、丁家宜等本土知名品牌或者被兼并或者被租赁或者被合资。西风东渐，沧海横流之中总有一种力量，让我们感动！纳爱斯、立白、家化、自然堂、蓝月亮等中国本土日化力量演绎着各自的精彩。其中，造就“洗手液与洗衣液”双品类冠军蓝月亮的成功密码，又会带给业界怎样的启示呢？

  商机，往往就是一个点。时间上第一个进入行业的品牌，最有机会成为行业第一；早走一步是先烈，早行半步是先锋，把握准确的时机才会成为第一；行业老二，在跟随中超越，伺机干掉老大，你就是第一。在洗手液品类博弈中，蓝月亮采取后发先至策略；在洗衣液品类角逐中，蓝月亮敢为人先径直行业破局。

  20世纪后，国人洗手与洗衣服都用一种叫“胰子”的肥皂。后来肥皂分化为洗衣皂与香皂，前者专用于衣物洗涤，后者用于洗手与洗澡。

  单说香皂这一块儿，打着“专业除菌”的口号，宝洁旗下舒肤佳成为品类第一品牌。为了抢夺香皂这一块市场，本土品牌采取两招：一是低价策略；二是采取差异化或者趋功能化，如六神香皂诉求清凉配方、拉芳推广香水香皂、索芙特香皂诉求瘦身、螨婷皂诉求除螨。目标消费群针对性越强，锁定顾客数量越狭窄，因此，在香皂品类市场，舒肤佳江湖地位越稳固，竞争品牌超越的机会越小。

  如果在某一既定的品类无法做得更好，就要采取“替代”策略，从行业层面进行全局颠覆，用一个新的品类替代这一品类，这是最给力的竞争法则。香皂做不过舒肤佳，就不玩香皂，做什么？你舒肤佳做的是固体香皂，我来做液体香皂，液体香皂就是洗手液。洗手液PK香皂：洗手液以“滋润、消毒除菌、防止交叉感染，干净卫生”与“液体洗涤、时尚”的产品卖点切入消费者，瓶装采用液压泵使用起来更便捷，明显区别传统香皂容易交叉感染。

  为什么舒肤佳做不好洗手液？因为在消费的人心智中，舒肤佳被放进了香皂这个品类抽屉，因此舒肤佳在运作洗手液这个新品类并不占优势。相反，香皂与洗手液是直接替代关系，买香皂就不买洗手液的零和游戏使然，因为惯性的作用，舒肤佳自然重点推广香皂就不足为奇了。只有这样一个时间段，才是新进入者真正的商机。在洗手液品类中，绝大多数都是本土几个品牌前赴后继占领先机，洗手液先烈是祖丝，先锋是开米，集大成者是蓝月亮。

  1999年广州诗维娅公司上市祖丝洗手液。由于当时香皂才大面积普及，洗手液的推广很艰难，诗维娅决策层判断中国的洗手液市场还需要一定的时间发展，就停止了市场上“祖丝”洗手液的推广。

  1998年开米上市贝芬洗手液，2000年以“滴滴都是新的！”在中央电视台黄金段投入广告，进行市场培育。洗手液市场急遽扩大，洗手液品类由时尚家庭用品到日常消费品属性进行转变。因此，开米在行业培育方面是功不可没的，教育消费者清洁双手放弃香皂改用洗手液，将洗手液与香皂对比的优点表现得淋漓尽至。

  开米的破绽给了伺机而动蓝月亮的机会。螳螂捕蝉黄雀在后，后发先至，创新超越，号脉行业节奏，紧抓机会点，并非最早，造就第一。蓝月亮针对开米，全方位痛下杀手。

  1）产品线结构：蓝月亮在芦荟洗手液的基础上，推出卖点为“滋润清爽”的功效野菊花洗手液；随后推出“小麦精华”洗手液；紧接着在2002年又推出儿童洗手液系列，同时在香型方面也作了多种推广。

  2）促销拉动：蓝月亮在原有芦荟洗手液的基础上，推出“野菊花”洗手液时，在市场推广中大胆采用“买一送一”捆绑销售的措施。蓝月亮推出的“1+1”买赠促销装，成为业界一种特别的推广手段，给行业带来深远影响。

  3）价格策略：蓝月亮芦荟洗手液+野菊花洗手液零售15元/组合的方式，把该组合装作为单独的SKU在全国市场迅速推广。当时开米黄金产品单装11元/支。

  4）品牌推广：蓝月亮推出“健康小卫士”活动，在全国范围内以奖学金的形式拉开抽奖促销活动。

  蓝月亮通过以产品细分为基础，形成系列新产品，覆盖不同或者偏好的目标消费群；以差异化包装竞争为有效手段，实质上是以价格作为狙击利器，迅速撕开时为强势品牌开米的屏障，直接侵蚀了开米市场，最终造就行业品类冠军。当然，以“消毒水”而广为人知的威露士洗手液正在紧密全力追赶蓝月亮，“老二干掉老大”的游戏一直在上演，只不过时移世易，角色转换而已！

  衣物洗涤革命也是在轮回。洗衣粉替代肥皂已经好多年。相对于洗衣粉等传统洗衣剂，洗衣液具有更节能环保、易漂洗、少残留等优势。蓝月亮成为洗手液的单品冠军后，在“单品—品牌—系列”的发展模式中，个人护理与家居清洁类产品都取得不错的市场占有率。鉴于洗手液行业国内总共20亿元的规模盘子严重制约了蓝月亮真正发展壮大。蓝月亮要重新审视资源，打造一支真正的金牛产品，实现企业跨越式发展，于是2008年11月选择了洗衣液品类作为二次腾飞的契机。

  很显然，蓝月亮染指洗衣液完全不同于洗手液。洗手液这个小品类日化巨头可忽略，洗衣液这个大品类肯定要做，只是出手时间早晚的问题。蓝月亮面向日化巨头面对面肉搏交手不再是选择题，而是必须的！

  产品品质优势，破译了衣物液体洗涤清洁度的技术问题，具有浓郁技术背景的蓝月亮是本土企业的典范。

  多年来沉淀下来的大终端渠道客情关系，很熟练同跨国连锁沃尔玛、家乐福或者本土巨头大商、联华这些KA综合连锁商超打交道的游戏规则。

  遍布全国各地的经销商网络，能够高效完成新商品第一次移库，保证公司财务现金流的充盈。数以万计的终端导购队伍，保证新品陈列上柜即可销售。

  作为外来搅局者，蓝月亮第一家洗衣液品类破冰，迅速引起行业强烈的连锁反响。威露士卫新洗衣液、联合利华奥妙洗衣液、立白去渍霸洗衣液、纳爱斯雕牌洗衣液、美日芭菲洗衣液、宝洁麾下汰渍与碧浪洗衣液先后登场，洗衣液市场由蓝海直接迅速变成血腥的红海。作为出头鸟，已经准备充分的蓝月亮俨然成为洗衣液品类市场的风向标，无论品牌代言人由郭晶晶更换为杨澜，还是陈幼坚设计版品牌LOGO升级，都引起了媒体及大众的注意力。

  蓝月亮诺曼底登陆洗衣液计划抢滩成功，拔得头筹并且一鸣惊人。蓝月亮洗衣液占有高达30%的市场占有率，留给其他日化巨头无穷的总结与无以言表的酸楚！

  在蓝月亮发展的道路上，每隔几年总有一个影响力事件引起公众的注意。有些事情是被动的，有些事情是主动的。“反击宝洁”、“荧光增白剂事件”处理不慎，都会给我们自己所带来致命的伤害。蓝月亮犹如太极高手，每次重大事件均采取顺势而为，化被动为主动夺取事件的话语权，守成有利的结果。这些事件总会引起主流媒体主动报道，加深社会公众对蓝月亮的关注。

  蓝月亮的成就一直是行业内研究的典型，无论是其营销战略还是销售战术都带有很大的启发意义。从大的方面解读内容不外乎：深刻解读消费者行为、捕捉行业环境发展的新趋势、对竞品对手优劣判断、企业组织资源高效运作；落实在微观上还是产、供、销与人、财、物的良性循环、落地执行。可以说，蓝月亮过去跑赢了大盘，未来之路更是并非阳光大道。需要本土品牌共同继续挖掘基础的道行，才能立于不败笑对风云，“产品策略、品类选择、捕捉商机、克服困难”是蓝月亮留给业界最大的思考。

  产品延伸得与失。有时候销售额扩大的代价是品牌专业性的贬值。蓝月亮产品重心的转移，在大规模广告的告知下，“蓝月亮=洗衣液”这个概念逐渐装进消费者心智抽屉。无疑，此举极大弱化了蓝月亮洗手液的专业性，威露士洗手液包抄蓝月亮洗手液是完全有可能的，像当年蓝月亮洗手液包抄开米洗手液如出一辙。建议应对之法，引入副品牌，实施联合品牌法不失为明智之举。这一点，美国安利是个学习的好榜样，洗洁精——安利碟新、护肤品——安利雅姿、洗发水——安利雅婷、蛋白粉——安利纽崔莱。小品类，大生意。在小河里作大鱼，还是在大河里作小鱼是一个战略选择问题。

  在大日化领域，洗发水、护肤品、洗衣粉等属于大品类，舒蕾洗发水在大品类只能作小鱼，已经委身德国拜尔斯道夫。洗手液、花露水、面膜等属于小品类，美即面膜在小品类作大鱼，企业已经成功上市。洗手液属于小品类，蓝月亮领头羊相对稳固；洗衣液属于大品类，蓝月亮只能说是暂时领先，假如汰渍或者奥妙来一个3~5年战略性亏损死磕蓝月亮，蓝月亮将怎么样应对呢？

  成功的商业机会取决于对手的错误。如果开米不犯错误，精耕细作洗手液品类，把“洗手液=开米”打进消费者心智，那么洗手液冠军还是蓝月亮吗？假如宝洁或者联合利华不是瞻前顾后犯迷糊，宁可冒险损失部分洗衣粉市场占有率，也要主动进军洗衣液，很显然作为专业的衣物洗涤品牌，奥妙或者汰渍在衣物洗涤方面都比蓝月亮更加名副其实，蓝月亮的洗衣液冠军也不复存在。因此，洗手液冠军是开米让贤给蓝月亮，洗衣液冠军是宝洁与联合利华成全了蓝月亮。

  企业发展的道路上不能缺少鲜花与掌声，更不能缺少陷阱与坎坷。企业要深刻自我反省，查漏补缺才能获益颇多。返回搜狐，查看更加多